中国机床行业存在的深层次问题，在过去的若干年只是被高速增长的数字掩盖，在增速回归理性的过程中，行业深层次问题自然会显性化浮出，并产生一种倒逼机制，反而更有利于行业直面现实，不回避问题，促使各方协同意志，形成创新驱动的长效机制，助推行业步入健康发展。

　　过去的很多症结，在于我们缺乏认真思考、真正解决一个根本性的问题：企业创新的源头在哪里？创新的路径是什么？在技术创新的基础上，企业进一步进行结构调整和商业模式升级的空间，又在哪里？

　　回味十年幸福时光

　　从2009年起，中国金属加工机床产值由153亿美元增长到2010年的209亿美元、2011年的282.7亿美元，增幅分别为36.6%和35.3%，而同期的进口额增幅分别为59.7%和40.6%.同时，尽管中国金属加工机床的单台价值在逐年提高，但据相关数据表明，2011年中国出口机床单价为3.3万美元/台，而同期进口机床单价为21.9万美元/台，出口单价仅为进口单价的15%.

　　可以得出这样的结论中国机床行业高增长与进口额同步增长（趋势），折射出行业的高增长在很大程度上依赖于持续强劲的国内需求拉动，技术进步和管理升级的作用发挥有限，尽管有体制机制变革释放的发展动能和国家产业政策的支持。

　　中国金属加工机床进口额与同期年产值的比例（20092011年分别为38.6%、45.1%和46.8%）呈上升趋势表明，（金属加工）机床行业还不能完全满足国民经济发展对基础装备的高端化需求，特别是在航空发动机、汽车发动机、船用柴油机和核电机组制造等重点行业的核心制造领域，依然以进口为主。

　　上一个十年，市场给了我们最大的机遇，未来，顺势谋变，从速度到质量，从规模到效益，需要一场脱胎换骨的跨越。

　　溯源探求创新源头

　　几十年来，机床工具行业和企业从技术跟踪模仿到自主研发，从引进、消化、吸收再创新到集成创新，从自主创新到原始创新，我们经历了若干个创新阶段，

　　现在似乎又难以向前了，陷入落后赶超再落后再赶超的怪圈。尤其对国民经济和国防安全重点行业核心制造领域的不给力，犹如行业的梦魇挥之不去。

　　事实上，其症结在于我们缺乏认真思考、真正解决一个根本性的问题：企业创新的源头在哪里？创新的路径是什么？

　　创新的源头就是需求的终端。从技术与产业发展的关系来看，一个产业的健康发展取决于相应的技术研发，即从基础研究、应用研究以及共性技术研究的持续开展，取决于作为市场主体的企业，是否能以系统集成的角色，具有足够的整合能力，探求技术源头并去控制技术的演进。而企业这种整合相关技术的意愿和能力，恰恰源于对下游用户工艺的精准理解。

　　尽管一台

　　研究创新路径，确立正向研发才是正道，它确立了创新的平台基础。以掌握原理和实现突破性创新为目的的正向创新战略，包含产品技术的正向研发与生产过程的正向创新。前者以产品技术的正向研发构筑自身的技术壁垒，后者在研发能力的基础上，对生产工艺流程进行正向分解、开发制造，以高效率低成本的比较优势解决关键装备和核心技术工艺手段问题。

　　例如齿轮机床技术是秦川集团复杂型面加工技术领域的重要方面之一，秦川集团用自己的探索实践，清晰地勾勒出中国齿轮机床研发的新路径：齿轮传动技术制齿工艺齿轮机床技术设计验证与用户工艺验证齿轮传动技术。这种以产业链聚合要素，打造全闭环且螺旋式升级的技术与产业生态系统，是目前国内机床行业不多的平台创新模式。

　　升级商业模式，做战略性结构调整

　　中国机床工具产业大致经历了三个阶段：第一阶段为建国后到上个世纪八十年代初，是典型的计划经济时期，全国一盘棋，各企业是国家按照产业内部的专业化分工而诞生。第二阶段从上世纪八十年代到九十年代末，是计划经济向市场经济转轨与市场经济的确立。第三阶段为新世纪后的十年，是行业融入全球化的十年。

　　在生产要素全球化流动的今天，国外机床品牌一改其直线杀伐之术，凭借其掌控核心技术，虎踞产业链顶端的优势，对包括中国在内的新兴市场进行曲线式围剿，进而达到把全球资源牢牢地嵌入到他们掌控的微笑曲线底部。秦川机床打造的全产业链新优势，既发挥了以全球应对全球，以链条对抗链条的抗衡作用，又为集团结构调整、深度转型、创新平台建设、核心技术研发与涵养、高端人才的培养与聚合、目标市场（服务领域）的研判与跟踪提供了时间与空间相互转换的自由度，并使产业链的内生驱动发展和下游市场的强劲拉动形成良性耦合。

　　十二五期间，秦川机床打造三链一群一业（三链指复杂型面加工装备产业链、高效数控机床装备产业链、飞机发动机关键零部件加工装备产业链；一群指关键功能部件集群；一业指现代制造服务业）技术与商业模式，是基于满足外部市场需求和用户工艺为先导，进行战略性的结构调整和模式转型，在可控的产业链内自主为市场提供成套解决方案和系统集成服务。

　　如果上述的三个产业链是秦川集团的战略核心，那么功能部件集群和现代制造服务业则构成集团战略的两翼。既强化了自身发展的不可模仿性和不可替代性，也使企业的核心能力切入到多个价值链中，拓展了获利空间。

　　从卖产品到全方位工业服务

　　作为资本品的机床，其消费次数伴随着全生命周期可划分三部分消费过程，新产品（设备）购置投入，即初次消费；因维护、项修及转产调整等而进行改造，为二次消费；进行数控化改造升级、大修和翻新，为三次消费。随着下游市场的高度专业化、高效化发展，机床用户企业专业性的职能部门外包成为可能，纵深的机床后市场会逐渐显现，将为机床行业和有条件的企业提供新的利润来源。当机床的市场保有量到达一定量时，当年主机的销售和机床后市场的启动，是平抑机床企业效益的两个重要因素，也是企业可持续发展的根本所在。