企业必然会遇到“成本诅咒”问题
刚才祁斌讲到RUST-BELT，RUST-BELT其实有三层会堂高，我们可以想像一下身临其境的感受，现场看到的是锈迹斑斑的庞然大物。我拍照片的时候是2016年秋季，很多年前已经变成这样了。其实它曾经是美国第一大工业化的地方，这是它非常好的景观。怎么会变成这样呢？这有什么道理值得我们后起的后工业化国家思考？
这个里头包含着一定的经济逻辑，这个逻辑就是我们每天打交道的成本曲线。我们的经济活动就是以本博利，没有不花钱的事情，所有成本降了后还会升上来，降到最优点后在边际上一定会升起，无一例外，对于一个人、一个家庭、一个地区、一个国家都是如此。
在座都是搞企业的人，很容易懂为什么成本会先降？因为我们做一个事情开始不熟，规模没有达到标准，一条生产线制作出一双鞋，这双鞋的成本当然高，然后批量越来越大，工人越来越熟，一条生产线生产一百万双鞋，这样成本就可以摊薄。
为什么后来成本又上来呢？我想上第二条生产线，200万双鞋，这样的管理能力、协调能力会有问题，200万双鞋要雇更多的工人，利润很好，你在明处，竞争者在暗处，挖你的人，学你的生产方式。所以经济活动要走出去，成本降了一定还会升的。
我很佩服任正非，他最厉害的是他的哲理好，他说所有的中小企业最后都会死的，我们是努力让它晚死一点，向死而生。所有物质最后都要解体的，除非有对冲的东西放进去，经济活动兑付成本，成本线降了，降的时候很开心，高歌猛进，但是升起来的时候就会变成挑战。无数企业在竞争降低成本，无数企业在跟成本再升起来做斗争，谁控制成本高一点，谁就有可能出现。
不进则退，早在工业革命之前，日本、韩国的钢铁冲击了美国，最早的支柱工业会在成本的诅咒面前变成这个下降又上升的局面，这个东西怎么对付？要么就是有本事，至少比竞争对手要升得满一点，所以企业管理最后就控制成本。GE当年的老总，后来当商学院院长，也就是要么成本领先，要么与众不同，大量就是成本领先，真正与众不同有很大的困难。
花较低代价做同样的事，成本线降的时候降得更深一点，重新升的时候让它升得慢一点，至少比竞争对手升得慢一点，真正要对付成本的曲线诅咒最好的办法是以同样的代价生产最大的价值，不能用同样的办法生产同样的东西，因为一定经不起成本诅咒，一定会中招，同样的代价生产别的东西，而这个东西会落在原来成本线的右下方，这条线不行再往右推一条，把这个切线连起来，就是一个持续下降的长期的成本曲线，这也是商业的制胜之道。
优秀的企业家懂得开发潜在需求
为什么创新很重要，不可能几十年不变还可以安然无恙，因为世界在变，所有要素供应在变，市场需求在变，如果我们不能应变对变，以变对变，那是没有办法解决问题的。
经济学家熊彼特说，总要引进新的产品，或者提升现有产品的质量，要运用新的生产方法，开辟新的市场，发展原料和半成品新来源，创立新的经济组织。但是并没有告诉我们引进哪一种新技术，哪一种新产品，我们处在信息、技术各方面极其快速发展的时代，怎么做选择？我们在座每一位企业家没有公开说不要创新，问题是创新仅仅就是新吗？新的技术一定会在商业上成功吗？新的材料一定会让我们的成本曲线抵抗住诅咒吗？
如果我们下决心创新，怎么创新？拿什么东西牵着我们创新往前走，去年7月和今年1月有机会访问佛山，我先讲讲潜在需求概念，因为我们经过这么多年高速增长，明显满足不了的需求看不到了，什么是潜在需求？比如说是这一把剃须刀，是在欧洲发明的，是一体的，可以折的一把刀，当然非常贵，因为是一体的，要别人给你刮，不能自己刮。
美国的工业革命特点，就是把欧洲少数人的消费品变成大众消费品，这把刀怎么变成大众消费品，当时售价5美元，那时的工资多少钱？而且对非王公贵族来说，对于领薪水的人来说，收入特点是一个礼拜有收入，但是不能一次性花很多钱，如果把欧洲这把刀照原样到美国生产，就没有客户。
后来就是Jenury先生，他发现了一次性瓶盖技术，并将其引进食品工业，他把一次性概念引进到这把刀，这个刀片是一次性的，用一次换一次，因为一次性，所以制造成本非常低，买回来刀把，一个礼拜买一次刀片，原来刮不起来脸的人就可以自己刮了，这个时候我才知道为什么美国当初有那么多大胡子，因为他刮不起脸。有那么多蓝领，市场就大了。
刀把和刀架定价准则不一样，刀把零利润，你买了我一刀把，每礼拜就会买我的刀片，虽然刀片单价便宜，但毛利率高，一分钱产品卖五分钱。后来打进美国用的这套技术，整车很便宜，零部件很贵，你买了我的车，要换我的轮胎、配件，这成为很多行业后来打新市场的招数。
我们要知道什么叫客户？买我东西的人叫客户，但是很多人没有买我的东西，但是要用这个东西，是用户，用户由于一定限制可能现在还用不起。优秀的企业家会一直琢磨这个事情，会把潜在需求开发出来，把潜在用户变成客户。美国高端剃须刀还有60%的市场，做企业搞创新，兑付成本，要把用户放到前头来，要成为企业家日思夜想，加以琢磨的对象。
从佛山案例看如何挖掘潜在需求
下面我们来看看客户、用户的概念，他买不起，但是他潜在要用，我们所谓的新技术，是来解决问题的，不是为新而新的，为新而新把握不住新到什么程度最好，会走丢的。从市场的角度，佛山非常接地气的实实在在的企业家，我们要找到我们的方向。这是佛山的经验。
利迅达是一家做钢材生意的企业，怎么会变成机器人公司？我当时很好奇，我看了它原来的车间，它的车间里也没有机器人，现在变成拥有很多机器人的领先企业。
它做不锈钢，本来有很多客户，可以加工各种不锈钢材料，这是佛山地区大产业。但是不锈钢加工过程，如果我们不靠近它，是不知道粉尘以及现场的污染如此严重。工厂里面的工人都是黑的，跟你一说话，牙齿是白的。这种工人随着中国劳动力市场的变化，人口红利的变化，越来越招不到。卖不锈钢板的时候，是人家的客户，但是你加工业的客户遇到困难，倒过来就是他的困难，招不到工人怎么会有货？
利迅达就去欧洲看有什么机会，一开始有家意大利公司要招股，说要进来可以，先卖机器人，但欧洲人不太懂中国客户，他们的签约方式中国人就受不了。例如，意大利公司说你不懂使用，我找专家来辅导你，一小时50欧元。这样的收费华为是可以，几十年前请一个专家一小时70美金，任正非照付，但大多数中小企业没有这个实力。
后来利迅达说我不会收客户的钱，我给你搞定，一下子它成为一个领导的机器人公司，它对佛山制造业往前走的贡献巨大，不可能说国民收入提高几十倍，还让人一张口是黑脸白牙齿，这个成本的诅咒一定会让我们所有产业或迟或早中招。怎么解决这个问题，就是要满足用户的派生需求。
我们优秀企业家怎么看待客户和用户，不是我的事但是我要看成是我的事，只有将你的事看成是我的事，那就有可能转化为自己的顾客。利迅达这个商业模式一推广，发现不光是使用不锈钢的工厂需要机器人，整个佛山地区珠三角产业转型都需要机器人，但是我们需要的机器人是中国土生土长制造业需要的机器人，跟欧美大批量生产出来的机器人之间不一定马上对得上，中间需要转换，这个转换就是需求，你也可以说利迅达没有造机器人，没有从0到1，无非就是中间者，但是经济学角度评价，他们贡献非常巨大，非常值得学习的一点就是对它对原来不是我的事也在意，然后就开发出新的机会来。
