有时候最小的东西也能让整个生态系统崩溃。无论是微小的病毒还是普通的计算机芯片，我们都吸取了低估风险的惨痛教训。我们也不得不承认，有些问题没有快速解决的办法。要想避免未来的灾难，就应该挑战一些我们认为理所当然的基础系统和流程。

全球半导体短缺促使汽车原始设备制造商(OEMs)大规模减产，这种情况可能会持续到今年剩余时间。伴随着巨大的短期财务压力，这种情况已经呼吁利益攸关方采取行动，通过高级协作、多层次可见性和预测性威胁响应，来识别和管理风险。事实上，许多公司已经开始认识到，围绕效率和弹性这一核心原则来重建供应网络，不仅是可能的，而且对于在不断变化的全球汽车行业中保持活力也很重要。 

一、我们是如何走到这一步的？

当然，新冠肺炎疫情对全球一体化的汽车行业产生了迅速而严重的影响。制造商关闭了组装工厂，并大幅降低了对供应商的预测。几个月后，随着原始设备制造商重新开始运营，销售额在2020年下半年被压抑的消费者需求推动下反弹，出现了高速增长。这种强劲的反弹在很大程度上出乎业界意料，对半导体的需求恢复了。然而，重新启动汽车供应渠道受到了半导体制造交货周期的严重影响，先进芯片的交货周期可能是3个月、4个月甚至6个月。在一级供应商和二级供应商一级，也有一到两个月的连锁反应，以重启电子模块生产。此外，中美贸易紧张局势、德克萨斯州最近恶劣天气的影响以及瑞萨(Renesas)日本工厂不幸失火等因素也加剧了形势。

二、无法避免那些无法预见的事情

传统上，由于各种原因，很难在整个汽车供应链中建立一条视线，其中包括利益相关者之间缺乏信任和沟通，依赖糟糕的产量预测，以及过时的数据管理系统。其结果是，数量未知的潜在灾难性威胁载体一直被埋在地下，直到其无法避免。

这种缺乏可见性也不足以揭示存在于次级供应层次上的结构性瓶颈。例如，全球半导体供应链由一个统一的、具有成本效益但最终脆弱的“钻石形”结构管理，其中，全球汽车制造商完全依赖于大量的一级组件集成商，而这些集成商又由少数全球半导体供应商供货，而这些全球半导体供应商依赖于少数的三级晶圆制造商。

此外，大多数原始设备制造商还没有采用能够与供应商实时交换信息的系统或流程。因此，生产计划量的大波动发生在次级层次，以响应客户需求的微小变化。这通常被称为牛鞭效应，即供应链各层次的利益相关者之间延迟的沟通，往往会通过对所收到的需求信号的判断而放大。

值得称赞的是，原始设备制造商通过采用各种策略来最大程度地减少短期损害来应对危机，包括直接与二级供应商和三级供应商接洽、将装配转移到更受欢迎的产品上、绕过安装一些模块直到稍后日期、确保半导体供应的替代来源。美国政府还积极寻求审查半导体供应链的现状，以确定政策建议和投资，提高未来的弹性。

三、使供应链更具弹性

大多数原始设备制造商在他们自己的组织中拥有强大的能力和知识。但它们往往受到现有合同义务、功能孤岛、有限的技术投资和传统工作方式的阻碍，这些方式使嵌入式供应链风险被忽视。为了应对未来类似的危机，全球汽车企业应考虑以下四项关键业务能力：

1.建立持续的供应商风险管理组织。

行业领先的OEM在采购和供应链职能中集中了5到10个专门的全球供应商风险管理资源。他们的重点是将财务风险和地缘政治风险的更高可见性与供应商绩效指标相结合，以实现更好的采购决策。人工智能和机器学习等工具的应用也增强了这些能力，目的是实时识别供应商风险。

2.提高多层可见性以识别“瓶颈”供应商。

多层供应链映射可以为集成网络中的每个供应商层带来透明度。如果OEM能够成功映射子层关系，他们就能够更好地识别问题并主动与受影响的利益相关者合作。

3.重新调整供应商协作。

一些OEM正在与供应商共享短期预测和长期预测，以帮助他们建立产能模型并及早识别限制因素。更重要的是，他们正在努力确保一组给定商品的整个供应链在相同的同步需求信号下运行。作为回报，他们可以了解关键的运营指标，例如周期、班次、产能和提前期。目的是尝试稳定任何需求变化并更好地管理供应需求。

4.培养专门的危机应对能力。

如果出现供应危机，OEM可以部署跨职能团队来识别潜在影响并计划缓解措施。跨职能团队拥有来自计划、工程、采购、法律、供应商风险管理和供应链管理等多个领域的专家。一些OEM创建了“作战室”，由供应商风险管理职能部门领导的跨职能团队在这里协调公司的危机响应。跨职能团队还经常访问供应商，以在基层发现问题。该团队还可以提供财务流动性和制造专业知识，以帮助加强供应商运营。

四、创建长期奖励

半导体短缺已经对全球汽车行业造成了很大的损害。话虽如此，它也是积极变革的推动者。这已经导致每个OEM重新考虑他们的全球供应网络，即关键风险可能仍然存在的地方。它再次表明需要与更上游的供应商建立直接的合同关系。它还加强了对更好、更及时的数据的需求，以取代通常不准确和过时的杂乱无章的信息。

当前的危机也为汽车制造商提供了一个独特的机会，可以重写参与规则，以提高他们在整个供应链上的知名度。简而言之，在利益相关者之间建立信任的基础上努力创建更具协作性的价值链，对于OEM和供应商而言至关重要。